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Anders Bateva

Nonfiction Litblog. Fichamentos / clippings / recortes de não-ficção. Prospecções literárias em: Ciências Sociais; Informática; e Ciências Ambientais.

Anders Bateva

Nonfiction Litblog. Fichamentos / clippings / recortes de não-ficção. Prospecções literárias em: Ciências Sociais; Informática; e Ciências Ambientais.

🖥️ Notebooks Samsung: 🔎 comparativo 2019

Checagem: 31/05/2019, em todos os Essentials (8), excluídos modelos com memória Flash (3).
As demais linhas custam todas de R$3.000 pra cima, ou custam menos de R$2.000 e têm memória Flash. Não me interessaram, e por isto não conferi.

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Essentials (não-Flash)
  E20 E30 E35
  NP350XAA-KDABR NP350XAA-KDBBR NP350XAA-KF3BR NP350XAA-KF4BR NP340XAA-KW2BR
R$ 1.899 2.349 ?
CPU Intel Celeron 3865U
  • Núcleos: 2;
  • Threads: 2;
  • Clock-base: 1.80 GHz;
  • Cache: 2 MB.
Intel Core i3-7020U (7ª g.)
  • Núcleos: 2;
  • Threads: 4;
  • Clock-base: 2.30 GHz;
  • Cache: 3 MB.
GPU Intel® HD Graphics 610 Intel® HD Graphics 620
RAM 4 GB DDR4
OS Windows 10 Home
Tela 15.6" HD LED (1366 x 768) antirreflexiva 15.6" Full HD LED (1920 x 1080) antirreflexiva 14.0" HD LED (1366 x 768)
HDD 500 GB (5400 RPM) 1 TB (HDD)
Wireless Placa Wi-Fi 802.11 ac (1x1) + Bluetooth v4.1
Bateria 43 Wh
Cor Titanium Branco Ônix Titanium Branco Ônix Titanium
Conectores
  • 1 saída HDMI
  • 2 USB 3.0
  • 1 USB 2.0
  • 1 saída fone de ouvido / entrada microfone (combo)
  • 1 RJ45 (LAN)
  • 1 conector de energia

🇧🇷💼 Serviço público municipal ≟ 💩 merda. Razões.

Mateus Carvalho (jornalista) e Renato Lacerda (professor de Administração Pública do Gran Cursos Online, além de administrador e analista de gestão pública do MPU). Artigo Serviço público não funciona? 3 motivos para não culpar o servidor publicado na Folha Dirigida em 27 de outubro de 2020.
De fato, o serviço público brasileiro está longe de ser um referencial de excelência e qualidade na prestação, [...] contudo, é preciso se desconstruir a linha argumentativa falaciosa que atribui [toda a] responsabilidade da má qualidade aos servidores: são questões estruturais, de priorização e do sistema de gestão que tornam os serviços públicos ruins. [...] A grande verdade é que os servidores são vilanizados, sem que se considerem as questões estruturais por trás da máquina pública, o que inclui o modelo de gestão e o baixo investimento que o Estado faz em melhorias nos sistemas de gestão de pessoas, de treinamento, de avaliação do desempenho e em tecnologias aplicadas à gestão, por exemplo.
— Renato Lacerda.

O problema é o salário?

Muito se discute [...] sobre a questão salarial. Será que os baixos salários podem vir a ser uma justificativa para que o serviço público tenha essa fama de péssimo? O professor de Administração Pública se encarrega logo de explicar que os motivos estão muitos mais atrelados aos problemas estruturais e de gestão do que salários, que são realidade e regra, principalmente para municípios e estados.

Claro que o alto escalão do serviço público existe em uma quase “ilha da fantasia”, mas eles são exceção [...]: magistrados, procuradores, promotores, membros de Poder. [...] A grande realidade é que vários servidores Brasil afora recebem quantias ínfimas, muitas vezes com complemento de salário mínimo e sujeitos a péssimas condições de trabalho, assédio moral e pressões de ordem política e hierárquica, a despeito de terem estabilidade.
— Renato Lacerda.

Péssimas condições de trabalho

Imagina só, você que não é servidor público:

  • trabalhar em um setor administrativo cujos computadores são lentos e a internet não funciona;
  • trabalhar em determinada loja que não te dá nenhuma capacitação ou treinamento de como abordar clientes;
  • ou trabalhar em um local com cadeiras desconfortáveis, sem água, luz instável e com falta de pessoal.

Nessas três condições acima, você se sentiria confortável para prestar um serviço de qualidade? Como você se sentiria nessa situação, podendo haver pressão por parte de superiores?

É o que pode acontecer muita das vezes com os servidores públicos. A vontade de prestar um serviço público de excelência poderá sempre existir, mas será que existem as condições básicas? Ou será que sempre serão as mesmas péssimas condições de trabalho, precárias e que dificultam o dia a dia dos profissionais? Essa afirmativa é consequência de descaso, e que mais uma vez não envolve o servidor. Impossível atrelar a ele essa culpa.

Demarcadamente, a área de Saúde é a de menor qualidade percebida pelos usuários. Contudo, não se deve atribuir culpa exclusiva aos servidores. As condições de trabalho são precárias, o Estado não investe em tecnologias avançadas, há uma péssima gestão de recursos materiais, patrimoniais e humanos, o que se associa aos baixos salários praticados, que minam a motivação dos servidores que precisam atender milhares de pessoas sem condições estruturais mínimas.
— Renato Lacerda.

Politicagem comendo no centro

É notório que, também, devemos atrelar culpa aos governantes e gestores. Eles precisam se responsabilizar por grande parte do sistema deficitário que está o atual serviço público do país, como um todo.

Renato ainda explica que boa parte dos ocupantes a cargos de direção ocupam mandatos, e não tem como característica um caráter técnico ou mérito para estar exercendo tal cargo, mas sim loteamento e apadrinhamento. Dessa forma, ele comenta que cada vez mais isso traz fragilidade ao sistema de gestão e faz do servidor público um refém da boa vontade e espera por gestores honestos, que prestem serviço pensando no bem social e não próprio.

Liderança: Teoria X ≠ Teoria Y

Mario Sergio Cunha Alencastro. Livro Ética empresarial na prática: liderança, gestão e responsabilidade corporativa. Capítulo 3.7: "O papel da liderança". Editora Intersaberes, 2016.

Douglas McGregor (1999) desenvolveu os conceitos denominados de teorias X e Y, que concebem o homem de forma totalmente diversa, pois estão baseadas em visões de mundo diferentes e que permitem a determinação dos diversos estilos de liderança existentes.

Quadro 3.2 - Teorias X e Y
Teoria X Teoria Y
O trabalho é, por si mesmo, desagradável à maioria das pessoas. Havendo condições favoráveis, o trabalho é tão natural quanto a recreação.
A maioria das pessoas não tem ambição, não deseja responsabilidades, e prefere ser dirigida. Para a consecução dos objetivos da organização, muitas vezes é indispensável o autocontrole.
A maioria das pessoas tem pouca criatividade para resolver problemas organizacionais. Está amplamente difundida entre o pessoal a criatividade para a resolução de problemas organizacionais.
A motivação somente existe nos níveis fisiológicos e de segurança. A motivação existe tanto nos níveis sociais, de estima, e de autorrealização, quanto nos níveis fisiológico e de segurança.
É preciso submeter os trabalhadores a um controle direto e, muitas vezes, a uma verdadeira coação, a fim de alcançar os objetivos da organização. Se adequadamente motivadas, as pessoas podem ser criativas e autodirigidas.
Fonte: adaptado de McGregor, 1999, p. 37-38.

A teoria X pode desencadear certos tipos de práticas gerenciais, como o paternalismo, a não delegação de decisões, o controle e a punição, tornando a remuneração e a segurança as únicas formas de incentivo ao trabalho. A inadequação da teoria X reside na preocupação em satisfazer exclusivamente as necessidades fisiológicas do ser humano. Sabemos que a satisfação desses necessidades não é um fator motivador para o trabalho. Os benefícios e salários complementares podem ser usados para a satisfação das necessidades de uma pessoa somente fora da empresa. Dessa forma, a motivação para o trabalho deve ser encontrada na satisfação de outras necessidades.

O ser humano também apresenta as necessidades sociais e do ego, isto é, as de autoestima, autonomia, realização, reconhecimento e status. São essas necessidades (superiores) que motivam o indivíduo para o trabalho, e sua privação pode levá-los à passividade, à má-vontade de aceitar responsabilidades, e à resistência às mudanças. Os gerentes exclusivamente "tipo X" acabam por estimular comportamentos negativos por parte de seus empregados.

Já na teoria Y, a forma de influência pregada é a da integração entre as necessidades e as aspirações do indivíduo e o sucesso da empresa. O indivíduo que estiver comprometido com os objetivos da empresa não precisa ser controlado, pois ele mesmo se autocontrola, ou seja, a autodisciplina depende do grau de comprometimento do indivíduo com os objetivos da empresa.

A teoria Y não nega o exercício da autoridade. A autoridade é até mesmo perfeitamente adequada como meio de influenciar comportamentos em certas ocasiões. Contudo, há inúmeras circunstâncias nas quais o simples exercício da autoridade deixa de alcançar os resultados desejados.

Podemos fazer um paralelo entre as duas teorias, conforme esquematizado na Figura 3.3.

Figura 3.3 - Autoridade versus liberdade
Teoria X ⟵────────── ──────────⟶ Teoria Y
Liderança centrada no chefe
Poder
Dirigir Persuadir Compartilhar Delegar Liderança compartilhada com a equipe
Liberdade
O chefe toma a decisão e anuncia O chefe "vende" a decisão O líder apresenta o problema, recebe sugestões e toma a decisão O líder define limites e pede ao grupo que tome a decisão
Fonte: elaborado com base em McGregor, 1999, p. 37-38; Oakland, 1994, p. 329.

Ao analisar o esquema disposto na Figura 3.3, é fácil perceber que os estilos de liderança apontam para duas direções opostas, uma focada no poder (teoria X) e outra, na liberdade (teoria Y):

  • Se o líder caminha na direção Y, ele começa paulatinamente a desenvolver uma postura gerencial mais próxima do conceito de liberdade e democracia. O caminho natural é dialogar com sua equipe, tentando obter subsídios para sua tomada de decisão e, numa etapa posterior, representada pelo amadurecimento do grupo, delegar o processo decisório para seus colaboradores.
  • No sentido oposto, se o líder tende a seguir a direção X, ele se tornará mais diretivo com o passar do tempo, e, em um caso extremo, já não compartilhará mais as decisões com a equipe. Apenas decidirá de forma centralizada e autocrática e informará a decisão aos subordinados.

[...]

Os bons líderes e administradores conhecem bem os extremos das duas teorias. O que muitos não sabem é que existe uma gama de posições entre esses extremos e que é possível escolher e trabalhar em posições diferentes em ocasiões diferentes (liderança situacional). Isso está intimamente relacionado com o nível de amadurecimento e comprometimento da equipe.

Referências

  • MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: M. Fontes, 1999.
  • OAKLAND, J. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994.